人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關係一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。
權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙于找工作並處于觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大？
第一個「2」即兩周。為什麼員工到公司兩周就辭職不幹了？
百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。
我在做員工關係工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職後相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，
當初應聘時招聘人員介紹其入職後享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以後發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金並不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。
第二個「3」是三個月試用期。
為什麼員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗後什麼職位、參加什麼培訓，享有的什麼福利，將有什麼發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太誇大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以後還再等待或適應下去。
這前面兩個原因都跟招聘有關係；最後一個「2」是兩年。
員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心裡是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。
金錢成本
據調查：員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
人員替換成本不只是前後工資差那麼簡單，還包括公司向外發佈招聘資訊的費用、社保公積金費用、各種福利費用等。如果是招聘中高級崗位，還會涉及獵頭費，錄用後的崗位培訓等。
時間成本
一個員工離職後，並不是招新上崗就能順利填充其留下的坑。錄用前行政管理的時間成本，比如發佈招聘資訊和接收簡歷、篩選候選人、電話預約面試……如果再遇上幾位中途放鴿子的候選人，可以說相當浪費時間了。
總的來說：從員工離職到招新，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
時間就是金錢的道理，恐怕HR比誰體會都深刻。然而，你以為事情到這裡就結束了嗎？並沒有。
除了金錢、時間成本，還有HR老司機得出過很殘酷的結論：一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。
照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作。這時候的HR就像驚弓之鳥，看誰都像要離職的樣子、看誰都可疑。
無形成本
員工離職的成本計算，還要考慮那些無法量化的影響。
1.業務績效降低：員工離職後，會造成的部門階段性人員短缺，一時間難以接續，而新人入職後，在適應階段也會影響工作效率。
2.用戶滿意降低：新人入職後，各方面業務都不熟練，需要一段時間來適應。
這個時候，用戶的滿意度往往會降低，嚴重時還會導致用戶投訴比例飆升。
3.資料洩露：一些員工離職前，會因為個人情緒或下一份工作需要，刪除本職崗位的工作資料或帶走重要資料，造成資料丟失、資料洩密，使公司在市場競爭上的整體優勢降低。
4.引發勞動爭議和法律訴訟：由于對員工離職管理不當，導致公司遭遇勞動仲裁、訴訟中敗訴的風險，這也是HR需要切實面對的問題。
因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。
招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免誇大其詞或輕易的給予許諾。
若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。
HR要做的是，在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。
然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報導、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
針對最後一個離職原因，則與人力資源部員工關係的工作息息相關。作為HR的員工關係工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。
一方面是與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。
但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
第二方面跟多是員工關係原因，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。
首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。
其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意願或崗位異動意願的員工列為重點關注對象。
在與其相關部門負責人溝通並了解其員工的以往的工作業績後，對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途徑。
